Reflexión 32 – Poker de burros 24 enero 2010
Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo, Honestidad.Tags: Analfabetos, Arrogancia, Ceguera, Impresentable
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He de admitir que la jugada ha sido maestra; previsible, pero no por ello sencilla.
Hace tiempo que querías irte. Lo has dicho incontables veces, tanto en público como en privado. Para ti no éramos más que un lastre: vendías más que el Director General y movías los hilos de esta oficina a tu antojo; pero para un semi-dios como tú no era suficiente.
Te interesará saber que nuestro presidente (el César) se siente traicionado. ¿Y por qué? Porque afirma que sin su ayuda no hubieras vendido ni un miserable proyecto. Fue el César quien te presentó a tus actuales clientes; y fue el César quien te protegió y te dio inmunidad para apuñalar por la espalda a tantos de tus compañeros, a los cuales desacreditaste y difamaste. ¿Y todo para qué? Simplemente para poder ascender meteoricamente a socio de este chiringuito.
Pero no es la posibilidad de perder La Gallina de los Huevos de Oro (ver Reflexión 24) lo que más le duele al César. No, esto no le inquieta ni a él ni a nadie. Todos sabemos que tu capacidad de venta es nula y que sólo pudiste vender algún proyectito gracias a la ayuda de tu familia. Pero esa no es la cuestión. El César se siente herido porque su hijo predilecto le ha vendido y humillado. ¡Dramático! Seguro que sabiendo esto, no podrás conciliar el sueño …
De sobra es conocido que eres un acomplejado; un negado social que siempre ha necesitado estar rodeado de aduladores y pelotas. No obstante, admito que has sabido cuidar de tus esclavos; has asegurado su ascenso año tras año, aún sabiendo que no eran más que una piara de incompetentes y analfabetos. Pero ya sabes, de tal palo, tal astilla.
Y como gran Sultán que eres, te has ido por la puerta grande, llevándote contigo a tu eunuco favorito. Pero todos sabemos que la historia no acaba aquí. Este es simplemente el primer paso, y en marzo te seguirán los pasos tus otros dos lacayos. Y entonces, volveréis a estar los cuatro juntos: poker de burros.
Sinceramente, creo que tu marcha es lo mejor que nos podía pasar. Sin indeseables como tú, esta empresa sólo puede mejorar. La pelota está ahora en nuestro tejado y ya no nos quedan excusas…
Reflexión 31 – La evaluación anual … ¡menuda inocentada! 4 enero 2010
Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo, Gestión del talento.Tags: Arrogancia, Ceguera, Compromiso, Desarrollo, Equipo
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Profesionalmente hablando, el día más importante para un empleado es el de su evaluación anual. En esa reunión, la empresa comunica a los empleados los resultados de su rendimiento laboral; es decir, la forma en que cada persona está desempeñando su trabajo. De este modo, la empresa justifica ascensos, aumentos salariales y despidos.
Asimismo, otro objetivo fundamental de este proceso es identificar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el individuo como para la organización: un punto clave para el crecimiento de ambos.
Tristemente, proceso de valoración llevado a cabo en mi empresa es una broma; una inocentada inaceptable perpretada por directores acomplejados y sin escrúpulos. Sobre el papel, nuestro proceso de valoración parece robusto y razonablemente justo. Después de interminables años usando el tradicional método de “a dedo”, hace tres años se implantó un procedimiento más estructurado y aparentemente más objetivo. Sin embargo, la realidad es que poco ha cambiado; este proceso nuevo no es más que otro de los espejismos que sustentan este castillo de naipes.
Principalmente, existen tres lagunas en el proceso de evaluación:
- La comisión de evaluación está constituida por un equipo de directores y gerentes, pero realmente controlada y dirigida por un director endiosado que asciende únicamente a sus sirvientes. Por lo tanto, no es de extrañar que para este director, los principales factores de evaluación sean:
- Lealtad: predisposición del empleado a trabajar en exclusiva en los proyectos dirigidos por este director (ver Reflexión 29 – Un ejército de clones)
- Sinergia: capacidad del empleado para reírse de los chistes macabros del director y contribuir con otros peores; es decir, la habilidad del esbirro para convertirse en un bufón y entretener
- El proceso de evaluación sigue siendo unidireccional, en lugar de bidireccional. Hace varios años que se acordó implantar un procedimiento donde los empleados tuviesen la oportunidad de valorar el trabajo y liderazgo de los directores. Lógicamente, esto no ha ocurrido porque al equipo directivo le sobra arrogancia y prepotencia. ¿Cómo iban a aceptar el Emperador y su séquito que un empleado cualquiera les sugiriese mejoras en su forma de actuar? ¡Esto sería una insubordinación, algo inaudito, una aberración!
- Pero lo más triste y patético de todo el proceso de evaluación son la altanería y la falta de preparación de los mentores a la hora de explicar y justificar las decisiones del comité directivo a cada empleado. La ambigüedad absoluta y continuas incoherencias en las respuestas de los mentores hacen del proceso una experiencia frustrante y deprimente. No digo que la valoración del empleado sea incorrecta, sino que es prácticamente inútil ya que no se ofrecen ni ejemplos de donde se hicieron mal las cosas, ni sugerencias de mejora. Y como me dijo hace unas semanas mi mentor:
Yo: Miguel (nombre ficticio), dime en qué proyecto cometí ese error.
Miguel (mi mentor): en el proyecto X.
Yo: ¡Pero si en ese proyecto no realizamos esa actividad!
Miguel: Pues si no fue en ese, entonces fue en otro. Da igual.
Yo: Pues a mí no me da igual. No estoy conforme con esa valoración.
Miguel: Pues lentejas – si quieres las comes, y si no te vas y las dejas.
Esta anécdota es simplemente la manifestación de una cultura empresarial podrida, en la cual se valora la servidumbre frente a la calidad del trabajo, la iniciativa propia, las relaciones con los compañeros o el desarrollo de los coordinados. En resumen, una cultura de chiringuito de playa.
Pero me pregunto si los directores se han dado cuenta – aunque seguramente no les importe – que la falta de un proceso de evaluación razonablemente justo resulta en la progresiva decepción de los empleados ante la falta de reconocimiento y avance de sus carreras. Y que esto dispara la rotación y reduce dramáticamente el rendimiento de los que nos quedamos.
No sé si estos ilustrados se han dado cuenta, pero la inocentada les está saliendo muy cara…
Reflexión 26 – Españoles con MBAs, pero sin principios 9 diciembre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo, Gestión del talento, Honestidad.Tags: Analfabetos, Ceguera, Comportamiento, Formación, Profesionalidad
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Expansión ha publicado un artículo: Triplete español en formación de directivos, donde resalta que el IE, IESE y ESADE se consolidan entre los diez mejores centros para la alta dirección en Europa.
Es posible que las escuelas de negocio españolas estén bien valoradas; pero no me cabe la menor duda de que los directivos españoles están a la cola frente a sus homógos europeos. Y no porque los europeos sepan más; el problema es que en España, la ética profesional sucumbe ante la chapuza, el chorizeo y la comodidad: principios que rigen el día a día de nuestras empresas. Indudablemente, estamos lastrados por una carencia de valores y principios en la gestión empresarial: el pelotazo, la estafa y el beneficio inmediato son la razón de ser de muchos empresarios y directivos, lo que demuestra que a pesar de nuestra formación, seguimos siendo unos ignorantes prepotentes que buscamos emborracharnos de poder a la primera oportunidad. Al final, la formación profesional sin la aplicación de los principios básicos de comportamiento y respeto, llevan inexorablemente al declive de una empresa.
Es interesante observar que la Gestión Responsable es uno de los conceptos de moda en los MBAs. Entre sus principios, destaca el uso de la normativa: las normas, como las leyes, están para cumplirlas; sin embargo, siempre se ha de ser sensible a situaciones especiales que puedan requerir de una mayor flexibilidad a la hora de regir. Me pregunto si los directores de mi empresa (todos con la pegatina del MBA en la frente y en el coche) aprobaron esta asignatura.
Al final, lo difícil es tener principios, y no un MBA.
Reflexión 24 – Mitos de la consultoría II: la gallina de los huevos de oro 2 diciembre 2009
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La supervivencia de mi empresa depende de un cliente: la gallina de los huevos de oro. Una multinacional que, aún en tiempos de crisis, ha generado beneficios históricos y que, por lo tanto, no ha recortado su presupuesto de consultoría.
Por norma general, las empresas contratan consultoría para suplir alguna carencia de conocimiento. Los proyectos pueden ser de varios tipos: lanzamiento de nuevos productos, entrada a nuevos mercados, reorganizaciones, ánalisis de fusión con un competidor, etc. Y en estos casos, creo sinceramente que los consultores pueden aportar otra perspectiva, en base a su experiencia nacional e internacional. Sin embargo, una vez acabado el proyecto, muchos clientes se acomodan – y es lógico, tienen a un equipo que hará lo imposible para que el cliente tenga éxito. Además, los consultores nunca le dirán que no; nunca pondrán pegas. El resultado: el cliente se acostumbra y busca y rebusca proyectos para mantener a los consultores. Este es el síndrome clásico de dependencia con el que sueñan los consultores: un cliente que busca su consejo y capacidad de implantación en todo, hasta en lo trivial.
En esta función ganan dos de los tres actores: el cliente (el jefe) y los consultores. ¿Pero qué pasa con el equipo de empleados del cliente? En muchos casos he visto desintegrarse a equipos de excelentes profesionales, debido a que su jefe ha decidido perpetuar la estancia de los consultores. Por eso, los consultores no deben ser una solución permanente a los problemas de una empresa.
Si la empresa necesita consultores a largo plazo, pues que contrate a personas con el perfil adecuado, o mejor aún, que invierta en formar a los empleados que tiene actualmente.
Reflexión 23 – Becario… hasta los 30 30 noviembre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Capacidad y competencia, Comportamiento organizativo.Tags: Ceguera, Formación, Profesionalidad
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En una entrada anterior (ver Reflexión 6 – Y es que siempre ha habido clases), escribí cómo en muchas consultoras existen dos clases de empleados: los consultores y los que ofrecen apoyo administrativo; siendo los primeros los amos del universo y los segundos simplemente plebeyos. Pues bien, he encontrado una tercera clase, por no decir especie: los becarios, o «los putos becarios» según nuestro manager Torrente (ver Reflexión 18 – Torrente el brazo tonto de la consultoría).
Por norma, los becarios que contratamos son gente muy competente: estudiantes brillantes que saben dos o tres idiomas y que han sido capaces de impresionarnos durante las entrevistas. Es decir, chavales con gran potencial y ganas de comerse el mundo. Sin embargo, por alguna razón, una vez han sido aceptados lo único que se les da es trabajo aburrido, banal, insignificante, irrelevante, a años luz del contenido que se les prometió en las entrevistas. Aparte del cursillo avanzado en fotocopias, también se les pide limpiar cristales, cambiar bombillas, aspirar la moqueta, etc.
Por lo tanto no es de extrañar que ningún becario, después de su periplo por nuestro circo, haya solicitado volver una vez terminada la carrera. Triste pero contundente, y resume la capacidad de mi empresa de retener a gente de calidad. Tampoco extraña que estas observaciones no sean compartidas por los Califas, que lejos de alarmarse, se regocijan al explotar a los becarios sabiendo que son mano de obra barata y que aceptarán sin rechistar.
Dejando de lado que éticamente la actitud es lamentable, hay que añadir que este comportamiento es nefasto desde una perspectiva de negocio. Parece que los intelectuales que rigen mi empresa no se dan cuenta de que, actuando de esta forma, dañan nuestra reputación, ya que la gente habla, y aún más en España, donde guardamos el rencor de por vida.
Ahora entiendo por qué los chavales tardan una media de siete años en sacarse la carrera; lógico, después de haber visto cómo se las gastan las empresas… yo también haría lo mismo.
Reflexión 15 – Cada cual peor 30 octubre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Capacidad y competencia.Tags: Ceguera, Compromiso
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Sin duda, una de las principales causas de nuestro hundimiento ha sido, y sigue siendo, la política de contratación de directivos. Es pésima, y lo peor de todo, es que no cambiamos y seguimos tropezando con la misma piedra, una y otra vez.
En mi anterior entrada (Reflexión 14 – Cuando lo barato sale caro), escribí sobre las nefastas consecuencias de tomar medidas fáciles y cortoplacistas. Me gustaría añadir una más a esa lista: contratar directores baratos. Obviamente, lo de baratos es relativo; baratos en comparación con lo que costaría un director de prestigio y con una cartera de clientes bajo el brazo. Sin embargo, ¿Por qué contratar a un directivo barato es un error? Porque, simplemente, no vende proyectos.
Hace tiempo que se llegó a la conclusión de que nos faltaban directores que vendiesen. Mi empresa tiene un gran equipo para ejecutar proyectos; el problema es que sólo un director (de los cinco que había hasta hace poco) podía vender. Por lo tanto, el director contrató a Santiago (nombre ficticio) para dirigir una de las unidades de negocio. ¿Cómo era Santiago? ¿Qué podía aportar a la empresa? Nada. Santiago era una persona acomodada que veía su rol de director como un pasatiempo (muy lucrativo hay que añadir). Por lo tanto, su nivel de trabajo y compromiso era nulo. Peor que nulo, negativo.
Al cabo de un año, el director se dio cuenta de que esta persona era un fraude: utilizaba los recursos de la empresa para potenciar sus propios negocios y, encima, destrozaba las relaciones con los pocos clientes que teníamos. La conclusión del experimento fue la siguiente: no se debe contratar a un director si no tiene experiencia en el negocio, una amplia red de contactos y una cartera de clientes a cual vender de manera inmediata. Y por encima de todo, si el director no está dispuesto a dejarse la piel para sacar la empresa adelante; es decir, trabajar a tiempo completo y por objetivos de venta.
Pues bien, con la marcha de Santiago, se contrató a Álvaro (nombre ficticio), otro director que venía a salvar a la empresa de la quiebra. Y ¿Cuál era su perfil? ¿Qué tipo de contrato le ofrecimos?
- ¿Tenía experiencia en consultoría? ¡No!
- ¿Tenía contactos y una cartera de clientes a los que vender? ¡No!
- ¿Le contratamos a tiempo completo (lo que denota compromiso)? ¡No!
- ¿Le ofrecimos un contrato con un sueldo fijo desorbitado? ¡Si!
- ¿Ha vendido algo durante el último año? ¡No!
Lo dicho. No cambiamos.
Cómo hundir una empresa en 100 días ... o menos 