Reflexión 24 – Mitos de la consultoría II: la gallina de los huevos de oro 2 diciembre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Capacidad y competencia.Tags: Ceguera, Cliente
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La supervivencia de mi empresa depende de un cliente: la gallina de los huevos de oro. Una multinacional que, aún en tiempos de crisis, ha generado beneficios históricos y que, por lo tanto, no ha recortado su presupuesto de consultoría.
Por norma general, las empresas contratan consultoría para suplir alguna carencia de conocimiento. Los proyectos pueden ser de varios tipos: lanzamiento de nuevos productos, entrada a nuevos mercados, reorganizaciones, ánalisis de fusión con un competidor, etc. Y en estos casos, creo sinceramente que los consultores pueden aportar otra perspectiva, en base a su experiencia nacional e internacional. Sin embargo, una vez acabado el proyecto, muchos clientes se acomodan – y es lógico, tienen a un equipo que hará lo imposible para que el cliente tenga éxito. Además, los consultores nunca le dirán que no; nunca pondrán pegas. El resultado: el cliente se acostumbra y busca y rebusca proyectos para mantener a los consultores. Este es el síndrome clásico de dependencia con el que sueñan los consultores: un cliente que busca su consejo y capacidad de implantación en todo, hasta en lo trivial.
En esta función ganan dos de los tres actores: el cliente (el jefe) y los consultores. ¿Pero qué pasa con el equipo de empleados del cliente? En muchos casos he visto desintegrarse a equipos de excelentes profesionales, debido a que su jefe ha decidido perpetuar la estancia de los consultores. Por eso, los consultores no deben ser una solución permanente a los problemas de una empresa.
Si la empresa necesita consultores a largo plazo, pues que contrate a personas con el perfil adecuado, o mejor aún, que invierta en formar a los empleados que tiene actualmente.
Reflexión 22 – Rótatela 25 noviembre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Gestión del talento.Tags: Cliente, Compromiso, Desarrollo, Formación
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La rotación de personal en mi empresa es desorbitada. El 80% de los empleados tienen menos de dos años de antigüedad.
«Es totalmente normal. Las consultoras, por naturaleza, tienen niveles de rotación altos. Además, así nos aseguramos de que los débiles e inútiles se van», me contestó un director cuando le pregunté sobre este tema.
Es cierto que debido a la presión y largas jornadas, el nivel de rotación en las consultoras es superior al de la media; sin embargo, esto no justifica que la rotación de nuestra empresa sea un 18 por ciento mayor que la del resto de consultoras equiparables. ¿Y esto a qué se debe? Principalmente, a que no se cumplen las promesas: entramos con unas perspectivas y, una vez dentro, nos encontramos con que nos han timado de manera descarada; y no sólo esto, sino que además hay un nivel de corrupción y compadreo vergonzoso. Y luego se extrañan que la gente se vaya a las primeras de cambio…
¿Qué supone tener una rotación tan alta en una empresa que se basa en vender conocimiento? Pues supone una fuga continua de este conocimiento, lo que nos condiciona a reinventar la rueda en muchos de nuestros proyectos y condena a ser poco eficaces. Asimismo, resulta en altos costes de adquisición debido a las continuas entrevistas urgentes y no planificadas (lo cual aumenta el riesgo de contratación inadecuada).
Mientras reflexionaba sobre este tema, también me di cuenta de que la mayoría de los directores han llegado de otras consultoras. Es decir, que hay muy poca gente que ha progresado por los distintos niveles de la empresa, y demuestra que las posibilidades de hacer carrera son escasas. Y los que se quedan – por norma general – son aquellos que han demostrado ser de la misma calaña que los jefes: Dios los crea y ellos se juntan.
Por lo tanto, no es de extrañar que cuando alguien se va, el resto nos alegramos por él y le envidiamos. Pero, ¿cómo pensar de otra manera? Si no hay carrera en esta empresa, ¿por qué voy a quedarme? En la mente de todos está hacer lo justo para continuar y tomar las de Villadiego a la primera oportunidad.
¿Cómo se le puede dar la vuelta a esta situación? ¿Cómo solucionar el problema?
En mi opinión, el primer paso debe ser definir un plan de carrera para los empleados. Celebrar una sesión de evaluación con el personal para identificar su posición en la escalera y establecer objetivos concretos para ascender. Es fundamental saber que evolucionamos como profesionales, tanto en términos económicos como en responsabilidad y conocimiento.
Otra forma es invertir en el empleado. Hay conocimientos que son básicos y deben de ser aprendidos para llevar con éxito un proyecto. Y luego, nos sorprendemos cuando los proyectos fracasan y los clientes no nos vuelven a llamar. Sin duda, es culpa es de la crisis… Y sin formación, ¿qué le vamos a aportar a un cliente que es un experto en su sector? Poco y, en consecuencia, intentamos disfrazar nuestras carencias realizando presentaciones de ciento cincuenta páginas para nuestros clientes, con ilustraciones que quitan la respiración, pero de contenido banal capaz de aburrir al cliente y a su equipo de por vida.
Como conclusión: detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral. Por favor, que no nos digan que es normal…
Reflexión 7 – ¿Estás seguro de que es por culpa de la crisis? 8 octubre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo, Gestión del cliente.Tags: Cliente, Desprecio, Equipo, Ningunear
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Ahora, parece que la crisis es la culpable de todos nuestros males. No comparto esta opinión. La crisis ha agravado y expuesto con mayor claridad las carencias que ya sufríamos como empresas ineficaces.
Mi empresa, como cualquier otra, depende de sus clientes. Sin embargo, algunas veces pienso que esto no es tan evidente para algunos directores:
Hace unos meses, tres compañeros míos estuvieron trabajando en una propuesta. Ganar el proyecto suponía ingresar varios millones de euros, que para nostros eran críticos. El plan era que mis compañeros hiciesen la propuesta y que el director se fuese a Croacia a presentarla junto a un colaborador externo.
A continuación resumo lo que pasó en realidad:
- La propuesta se completó en dos semanas a marchas forzadas
- El colaborador externo llega a Croacia y llama al director (la presentación empezaba en una hora)
- El director responde a la llamada diciendo que le duele la tripa y que ha decidido no ir a la presentación
- El colaborador externo le pregunta al director si por lo menos va a esta presente vía telefónica para contestar preguntas
- El director dice que no, deseándole buena suerte
No hace falta ser muy listo para darse cuenta que el colaborador externo – persona muy competente pero que no había participado en la propuesta ni conocía su contenido – no pudo defender convincentemente nuestra propuesta frente al CEO croata.
Sin embargo, los croatas nos dieron una segunda oportunidad. Nos pidieron cambios en la propuesta, concediéndonos tres días más. Con renovadas energías nuestro equipo realizó los cambios y se los mandó al director para que únicamente se los enviase a los croatas. Sin embargo, por alguna razón que se me escapa, el director no lo hizo. Nuestro equipo se lo recordó en numerosas ocasiones y él respondía «ahora lo hago», pero finalmente no lo hizo. A los dos días, los croatas nos escribieron para decirnos que no nos molestásemos en enviar la propuesta…
¿Cómo se justifica tal comportamiento? ¿No le importan las consecuencias? ¿Por qué no se le exigió dar explicaciones? Este tipo de actuaciones son inaceptables. La actitud de desprecio que demostró este director desmotivó al equipo que, durante tantas horas, dedicó tiempo y esfuerzo; y destrozó la relación con un cliente imprescindible.
No creo que esta sea la postura que deba tomar una empresa que está al borde de la quiebra…
Reflexión 1 – Pasarse la pelota … o el proyecto 11 septiembre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Gestión del cliente.Tags: Arrogancia, Cliente, Comportamiento, Desprecio
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A media mañana ha llamado un cliente solicitando hablar con el responsable de la Práctica de Automoción. Como es norma, la recepcionista ha llamado al Director responsable para decirle que tenía a un cliente en espera solicitando información sobre la Práctica y sus servicios. Lo asombroso de esta anécdota no es que el cliente nos haya llamado directamente – un hecho extraordinario en tiempos de crisis – sino que el Director de la Práctica en cuestión se negó a atender al cliente y pidió a la recepcionista que redirigiese al cliente a otro Director. Y es aquí donde inicia el juego de la patata caliente: los Directores comienzan a pasarse la llamada en espera de unos a otros sin importarles que al otro lado de la llamada hay un potencial cliente. Obviamente al cabo de unos minutos, el cliente se cansó y colgó, y no hace falta ser un superdotado para saber que no volverá a llamar jamás.
¿Cómo puede una empresa, a la que le faltan proyectos y que ha realizado dos rondas de despidos, adoptar esta actitud de desprecio y prepotencia con un cliente? Esta anécdota no es un hecho aislado; es una actitud mantenida desde hace tiempo. Un hábito nefasto que no era crítico durante los años de bonanza económica y abundancia de proyectos, pero que ahora es determinante.
Cómo hundir una empresa en 100 días ... o menos 