Reflexión 31 – La evaluación anual … ¡menuda inocentada! 4 enero 2010
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Profesionalmente hablando, el día más importante para un empleado es el de su evaluación anual. En esa reunión, la empresa comunica a los empleados los resultados de su rendimiento laboral; es decir, la forma en que cada persona está desempeñando su trabajo. De este modo, la empresa justifica ascensos, aumentos salariales y despidos.
Asimismo, otro objetivo fundamental de este proceso es identificar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el individuo como para la organización: un punto clave para el crecimiento de ambos.
Tristemente, proceso de valoración llevado a cabo en mi empresa es una broma; una inocentada inaceptable perpretada por directores acomplejados y sin escrúpulos. Sobre el papel, nuestro proceso de valoración parece robusto y razonablemente justo. Después de interminables años usando el tradicional método de “a dedo”, hace tres años se implantó un procedimiento más estructurado y aparentemente más objetivo. Sin embargo, la realidad es que poco ha cambiado; este proceso nuevo no es más que otro de los espejismos que sustentan este castillo de naipes.
Principalmente, existen tres lagunas en el proceso de evaluación:
- La comisión de evaluación está constituida por un equipo de directores y gerentes, pero realmente controlada y dirigida por un director endiosado que asciende únicamente a sus sirvientes. Por lo tanto, no es de extrañar que para este director, los principales factores de evaluación sean:
- Lealtad: predisposición del empleado a trabajar en exclusiva en los proyectos dirigidos por este director (ver Reflexión 29 – Un ejército de clones)
- Sinergia: capacidad del empleado para reírse de los chistes macabros del director y contribuir con otros peores; es decir, la habilidad del esbirro para convertirse en un bufón y entretener
- El proceso de evaluación sigue siendo unidireccional, en lugar de bidireccional. Hace varios años que se acordó implantar un procedimiento donde los empleados tuviesen la oportunidad de valorar el trabajo y liderazgo de los directores. Lógicamente, esto no ha ocurrido porque al equipo directivo le sobra arrogancia y prepotencia. ¿Cómo iban a aceptar el Emperador y su séquito que un empleado cualquiera les sugiriese mejoras en su forma de actuar? ¡Esto sería una insubordinación, algo inaudito, una aberración!
- Pero lo más triste y patético de todo el proceso de evaluación son la altanería y la falta de preparación de los mentores a la hora de explicar y justificar las decisiones del comité directivo a cada empleado. La ambigüedad absoluta y continuas incoherencias en las respuestas de los mentores hacen del proceso una experiencia frustrante y deprimente. No digo que la valoración del empleado sea incorrecta, sino que es prácticamente inútil ya que no se ofrecen ni ejemplos de donde se hicieron mal las cosas, ni sugerencias de mejora. Y como me dijo hace unas semanas mi mentor:
Yo: Miguel (nombre ficticio), dime en qué proyecto cometí ese error.
Miguel (mi mentor): en el proyecto X.
Yo: ¡Pero si en ese proyecto no realizamos esa actividad!
Miguel: Pues si no fue en ese, entonces fue en otro. Da igual.
Yo: Pues a mí no me da igual. No estoy conforme con esa valoración.
Miguel: Pues lentejas – si quieres las comes, y si no te vas y las dejas.
Esta anécdota es simplemente la manifestación de una cultura empresarial podrida, en la cual se valora la servidumbre frente a la calidad del trabajo, la iniciativa propia, las relaciones con los compañeros o el desarrollo de los coordinados. En resumen, una cultura de chiringuito de playa.
Pero me pregunto si los directores se han dado cuenta – aunque seguramente no les importe – que la falta de un proceso de evaluación razonablemente justo resulta en la progresiva decepción de los empleados ante la falta de reconocimiento y avance de sus carreras. Y que esto dispara la rotación y reduce dramáticamente el rendimiento de los que nos quedamos.
No sé si estos ilustrados se han dado cuenta, pero la inocentada les está saliendo muy cara…
Reflexión 29 – Un ejército de clones 20 diciembre 2009
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Pienso que la diversidad es una de las piedras angulares del éxito de una empresa. Como un equipo de fútbol, que necesita no sólo de jugadores de goleadores, sino también de otros que sepan defender, recuperar balones y crear oportunidades; del mismo modo ocurre con los empleados de una empresa. Esa búsqueda de la uniformidad absoluta de la plantilla – tanto de conocimiento (educación y experiencia), como de carácter y personalidad – no es más que una visión fanática y miope que perpetúa las carencias y acentúa las limitaciones de las empresas de consultoría. No hace falta tener un doctorado para darse cuenta; fijémonos en la naturaleza.
Tristemente, en mi empresa existen dos bandos con posturas irreconciliables. Una bipolarización generada por un director muy influyente, pero inseguro y acomplejado, que necesita rodearse de aduladores que no le puedan hacer sombra. El resultado: un ejército de clones, leales a su creador; una guardia pretoriana endiosada, emborrachada de arrogancia e intocable, gracias a la protección de su emperador.
La pregunta que debe responder cada empleado de mi empresa al poco de entrar es la siguiente: ¿a qué bando me uno? ¿Estoy dispuesto a arrodillarme ante el César para «triunfar»? Y digo triunfar entre comillas porque considero que convertirse en el lacayo del mandamás del circo de un pueblo es un éxito relativo. Pero lo fundamental es que esta situación se ha convertido en un lastre para nuestra empresa; un cancer interno que nos debilita cuando más unidos debemos de estar.
Al final, el objetivo de nuestros directores debería ser la creación de un equipo ecléctico; de un grupo de personas con distintos perfiles profesionales y personales que puedan complementarse; de una orquestra equilibrada, que sepa aprovechar el talento de sus distintos componentes. Y esto nunca lo conseguiremos mientras persistamos en la creación de un ejército de clones.
Reflexión 28 – ¿Y el cambio? ¿Para cuándo? 16 diciembre 2009
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Hace ya semanas que tuvimos una reunión donde se decidió que debíamos cambiar como empresa. Identificamos una serie de mejoras y acordamos un listado de iniciativas y responsables.
Sin embargo, aún no se ha movido un dedo; las cosas no han cambiado un ápice y no tienen pinta de hacerlo. Todo el alboroto que se armó como consecuencia de la encuesta de satisfacción del empleado ha desaparecido sin dejar ni rastro.
Los cantos de sirena de la directiva han consistido en hacer promesas populistas, sin ser conscientes de que todo cambio organizativo requiere de un proceso natural de trabajo y desarrollo. Han seguido el esquema que impera en nuestra sociedad, el de convertirse en millonario en una semana; el de acaparar riqueza sin trabajo. Promesas ilusorias que demuestran su desconocimiento de cómo liderar y gestionar una empresa. Como un niño que aprende a gatear, caminar y finalmente correr, así es una empresa. Todos los pasos son importantes y todos requieren su tiempo. No es posible saltarse ninguno. ¿Y qué sucede cuando intentamos saltarnos este proceso natural? La respuesta es obvia: los atajos nos conducen a la decepción, a la frustración y al fracaso empresarial.
Pero para romper tendencias habituales muy profundamente enraizadas en nuestra cultura, como son la indecisión, la impaciencia, la crítica fácil o el egoismo, se necesita algo más que un poco de fuerza de voluntad y cambios menores en nuestra organización.
Reflexión 27 – Porque les doy de comer 16 diciembre 2009
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Hace unas semanas escuché a un director preguntar a otro: «¿Cómo mantienes a tu equipo a raya? El segundo director le dijo sonriendo: » Primero, un par de voces bien dadas; y segundo, les recuerdo que soy el que les da de comer. Es una vergüenza, pero hoy en día no se puede encontrar gente que valga la pena; sólo piensan en cambiar de trabajo y cogerse la baja. En cuanto te descuidas te la cuelan». El segundo director se rió a carcajada limpia. Lo triste es que no se trataba de una broma; es el día a día en esta empresa, donde impera la actitud chulesca y retrógrada.
Dudo que alguien pueda seriamente considerar que la mala fe, el engaño, la bajeza, la inutilidad, la mediocridad o la humillación continua sean una base sólida para el éxito duradero de una empresa. Sin embargo, los hechos demuestran que muchos directores lo creen. Siempre se habla de los clientes: «debemos cuidarlos como si fueran de nuestra familia». Sin embargo, no se dan cuenta de que descuidamos por completo a las personas que tratan con ellos: los empleados.
El director en cuestión parece que no se ha dado cuenta – o no le importa – de que sus voces y amenazas podrán comprar el trabajo de una persona, pero no su compromiso y dedicación. Es ahí donde residen la lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro, y es ahí donde están su creatividad, su ingenio, y sus recursos intelectuales.
Para maximizar la capacidad productiva hay que tratar a los empleados como voluntarios; tan voluntarios como los clientes.
Reflexión 22 – Rótatela 25 noviembre 2009
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La rotación de personal en mi empresa es desorbitada. El 80% de los empleados tienen menos de dos años de antigüedad.
«Es totalmente normal. Las consultoras, por naturaleza, tienen niveles de rotación altos. Además, así nos aseguramos de que los débiles e inútiles se van», me contestó un director cuando le pregunté sobre este tema.
Es cierto que debido a la presión y largas jornadas, el nivel de rotación en las consultoras es superior al de la media; sin embargo, esto no justifica que la rotación de nuestra empresa sea un 18 por ciento mayor que la del resto de consultoras equiparables. ¿Y esto a qué se debe? Principalmente, a que no se cumplen las promesas: entramos con unas perspectivas y, una vez dentro, nos encontramos con que nos han timado de manera descarada; y no sólo esto, sino que además hay un nivel de corrupción y compadreo vergonzoso. Y luego se extrañan que la gente se vaya a las primeras de cambio…
¿Qué supone tener una rotación tan alta en una empresa que se basa en vender conocimiento? Pues supone una fuga continua de este conocimiento, lo que nos condiciona a reinventar la rueda en muchos de nuestros proyectos y condena a ser poco eficaces. Asimismo, resulta en altos costes de adquisición debido a las continuas entrevistas urgentes y no planificadas (lo cual aumenta el riesgo de contratación inadecuada).
Mientras reflexionaba sobre este tema, también me di cuenta de que la mayoría de los directores han llegado de otras consultoras. Es decir, que hay muy poca gente que ha progresado por los distintos niveles de la empresa, y demuestra que las posibilidades de hacer carrera son escasas. Y los que se quedan – por norma general – son aquellos que han demostrado ser de la misma calaña que los jefes: Dios los crea y ellos se juntan.
Por lo tanto, no es de extrañar que cuando alguien se va, el resto nos alegramos por él y le envidiamos. Pero, ¿cómo pensar de otra manera? Si no hay carrera en esta empresa, ¿por qué voy a quedarme? En la mente de todos está hacer lo justo para continuar y tomar las de Villadiego a la primera oportunidad.
¿Cómo se le puede dar la vuelta a esta situación? ¿Cómo solucionar el problema?
En mi opinión, el primer paso debe ser definir un plan de carrera para los empleados. Celebrar una sesión de evaluación con el personal para identificar su posición en la escalera y establecer objetivos concretos para ascender. Es fundamental saber que evolucionamos como profesionales, tanto en términos económicos como en responsabilidad y conocimiento.
Otra forma es invertir en el empleado. Hay conocimientos que son básicos y deben de ser aprendidos para llevar con éxito un proyecto. Y luego, nos sorprendemos cuando los proyectos fracasan y los clientes no nos vuelven a llamar. Sin duda, es culpa es de la crisis… Y sin formación, ¿qué le vamos a aportar a un cliente que es un experto en su sector? Poco y, en consecuencia, intentamos disfrazar nuestras carencias realizando presentaciones de ciento cincuenta páginas para nuestros clientes, con ilustraciones que quitan la respiración, pero de contenido banal capaz de aburrir al cliente y a su equipo de por vida.
Como conclusión: detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral. Por favor, que no nos digan que es normal…
Reflexión 15 – Cada cual peor 30 octubre 2009
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Sin duda, una de las principales causas de nuestro hundimiento ha sido, y sigue siendo, la política de contratación de directivos. Es pésima, y lo peor de todo, es que no cambiamos y seguimos tropezando con la misma piedra, una y otra vez.
En mi anterior entrada (Reflexión 14 – Cuando lo barato sale caro), escribí sobre las nefastas consecuencias de tomar medidas fáciles y cortoplacistas. Me gustaría añadir una más a esa lista: contratar directores baratos. Obviamente, lo de baratos es relativo; baratos en comparación con lo que costaría un director de prestigio y con una cartera de clientes bajo el brazo. Sin embargo, ¿Por qué contratar a un directivo barato es un error? Porque, simplemente, no vende proyectos.
Hace tiempo que se llegó a la conclusión de que nos faltaban directores que vendiesen. Mi empresa tiene un gran equipo para ejecutar proyectos; el problema es que sólo un director (de los cinco que había hasta hace poco) podía vender. Por lo tanto, el director contrató a Santiago (nombre ficticio) para dirigir una de las unidades de negocio. ¿Cómo era Santiago? ¿Qué podía aportar a la empresa? Nada. Santiago era una persona acomodada que veía su rol de director como un pasatiempo (muy lucrativo hay que añadir). Por lo tanto, su nivel de trabajo y compromiso era nulo. Peor que nulo, negativo.
Al cabo de un año, el director se dio cuenta de que esta persona era un fraude: utilizaba los recursos de la empresa para potenciar sus propios negocios y, encima, destrozaba las relaciones con los pocos clientes que teníamos. La conclusión del experimento fue la siguiente: no se debe contratar a un director si no tiene experiencia en el negocio, una amplia red de contactos y una cartera de clientes a cual vender de manera inmediata. Y por encima de todo, si el director no está dispuesto a dejarse la piel para sacar la empresa adelante; es decir, trabajar a tiempo completo y por objetivos de venta.
Pues bien, con la marcha de Santiago, se contrató a Álvaro (nombre ficticio), otro director que venía a salvar a la empresa de la quiebra. Y ¿Cuál era su perfil? ¿Qué tipo de contrato le ofrecimos?
- ¿Tenía experiencia en consultoría? ¡No!
- ¿Tenía contactos y una cartera de clientes a los que vender? ¡No!
- ¿Le contratamos a tiempo completo (lo que denota compromiso)? ¡No!
- ¿Le ofrecimos un contrato con un sueldo fijo desorbitado? ¡Si!
- ¿Ha vendido algo durante el último año? ¡No!
Lo dicho. No cambiamos.
Reflexión 14 – Cuando lo barato sale caro 29 octubre 2009
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Trabajo en una empresa anoréxica. Padecemos esta enfermedad debido a que hemos llevado a cabo una racionalización de costes tan desmedida, que hemos herido mortalmente nuestras pocas posibilidades de desarrollo y crecimiento.
En muchas ocasiones, lo barato sale caro y viceversa. La búsqueda de la eficiencia excesiva por medio de medidas fáciles y rápidas, como el despido masivo, acaban por afectar negativamente a la calidad de los servicios ofrecidos y del rendimiento del equipo.
Para evitar esta enfermedad, sugiero el siguiente tratamiento:
- Redoblar los esfuerzos para aumentar los ingresos, y no únicamente dedicarlos a reducir gastos
- Controlar los gastos no críticos (viajes, hoteles, conferencias, etc.)
- Disciplina y rigor presupuestario
- Diversificación adecuadamente planificada
- …
¿Qué medidas sugerís vosotros?
Reflexión 10 – ¿Compromiso? No me hagas reír. 19 octubre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo.Tags: Comportamiento, Compromiso, Insensibilidad, Profesionalidad, Valentía
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En la última reunión de oficina, el director volvió a pedir compromiso con la empresa. Su Majestad dice que ve la moral de la oficina por los suelos y una situación de desánimo generalizado. ¡Bingo! Sin duda, la lectura de la situación es impecable. Sin embargo, nuestro líder absoluto cree que la desmotivación se debe a la falta de proyectos y al empeoramiento de nuestro negocio. Se equivoca por completo. Esta puede ser una de las razones, pero no la más importante. La respuesta al cabreo monumental de la gente es mucho más obvia: ni Su Majestad ni ninguno de sus amiguetes (Directores) han demostrado el compromiso que tanto les gusta predicar.
Es innegable que el negocio está cayendo en picado y que, por lo tanto, es necesario reducir costes. Sin embargo, después de numerosos años de despilfarro, ¿cómo reaccionarían frente a esta situación? Las opciones que os presento son las siguientes:
1. ¿Se rebajarían el sueldo, como lo han hecho en otras empresas? Como alternativa, incluimos la opción de rebajar el sueldo un 10% a toda la oficina para conseguir el mismo objetivo.
2. ¿Prescindirían de sus otros beneficios, como por ejemplo coches de empresa?
3. ¿Redoblarían sus esfuerzos comerciales para vender más proyectos?
4. Pedirían a todos lo empleados que cogiésemos un mes de vacaciones no pagadas?
5. ¿O tendrían la caradura de echar a empleados (que ganan cuatro míseras pesetas al año) para maquillar las cifras y apaciguar al accionista?
Como siempre, pensar mal y acertaréis. Hay que ser muy golfo y carecer de todo tipo de escrúpulos para pedir a los empleados que arrimen el hombro, al mismo tiempo que echas al 25% de ellos a la calle y, encima, no renuncias a ninguno de tus privilegios. ¿Es realmente necesario que con tu sueldo de más de €130.000, te sea imprescindible un nuevo cochazo de empresa? La respuesta de los directores ha sido un rotundo sí. Ante todo, quisiera agradecerles su sacrificio y valentía por haber tomado estas medidas. Su profesionalidad y coherencia son, sin duda, la mayor muestra de su compromiso.
Cómo hundir una empresa en 100 días ... o menos 