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Reflexión 31 – La evaluación anual … ¡menuda inocentada! 4 enero 2010

Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo, Gestión del talento.
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Profesionalmente hablando, el día más importante para un empleado es el de su evaluación anual. En esa reunión, la empresa comunica a los empleados los resultados de su rendimiento laboral; es decir, la forma en que cada persona está desempeñando su trabajo. De este modo, la empresa justifica ascensos, aumentos salariales y despidos.

Asimismo, otro objetivo fundamental de este proceso es identificar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el individuo como para la organización: un punto clave para el crecimiento de ambos.

Tristemente, proceso de valoración llevado a cabo en mi empresa es una broma; una inocentada inaceptable perpretada por directores acomplejados y sin escrúpulos. Sobre el papel, nuestro proceso de valoración parece robusto y razonablemente justo. Después de interminables años usando el tradicional método de “a dedo”, hace tres años se implantó un procedimiento más estructurado y aparentemente más objetivo. Sin embargo, la realidad es que poco ha cambiado; este proceso nuevo no es más que otro de los espejismos que sustentan este castillo de naipes.

Principalmente, existen tres lagunas en el proceso de evaluación:

  1. La comisión de evaluación está constituida por un equipo de directores y gerentes, pero realmente controlada y dirigida por un director endiosado que asciende únicamente a sus sirvientes. Por lo tanto, no es de extrañar que para este director, los principales factores de evaluación sean:
    • Lealtad: predisposición del empleado a trabajar en exclusiva en los proyectos dirigidos por este director (ver Reflexión 29 – Un ejército de clones)
    • Sinergia: capacidad del empleado para reírse de los chistes macabros del director y contribuir con otros peores; es decir, la habilidad del esbirro para convertirse en un bufón y entretener
  2. El proceso de evaluación sigue siendo unidireccional, en lugar de bidireccional. Hace varios años que se acordó implantar un procedimiento donde los empleados tuviesen la oportunidad de valorar el trabajo y liderazgo de los directores. Lógicamente, esto no ha ocurrido porque al equipo directivo le sobra arrogancia y prepotencia. ¿Cómo iban a aceptar el Emperador y su séquito que un empleado cualquiera les sugiriese mejoras en su forma de actuar? ¡Esto sería una insubordinación, algo inaudito, una aberración!
  3. Pero lo más triste y patético de todo el proceso de evaluación son la altanería y la falta de preparación de los mentores a la hora de explicar y justificar las decisiones del comité directivo a cada empleado. La ambigüedad absoluta y continuas incoherencias en las respuestas de los mentores hacen del proceso una experiencia frustrante y deprimente. No digo que la valoración del empleado sea incorrecta, sino que es prácticamente inútil ya que no se ofrecen ni ejemplos de donde se hicieron mal las cosas, ni sugerencias de mejora. Y como me dijo hace unas semanas mi mentor:

Yo: Miguel (nombre ficticio), dime en qué proyecto cometí ese error.

Miguel (mi mentor): en el proyecto X.

Yo: ¡Pero si en ese proyecto no realizamos esa actividad!

Miguel: Pues si no fue en ese, entonces fue en otro. Da igual.

Yo: Pues a mí no me da igual. No estoy conforme con esa valoración.

Miguel: Pues lentejas – si quieres las comes, y si no te vas y las dejas.

Esta anécdota es simplemente la manifestación de una cultura empresarial podrida, en la cual se valora la servidumbre frente a la calidad del trabajo, la iniciativa propia, las relaciones con los compañeros o el desarrollo de los coordinados. En resumen, una cultura de chiringuito de playa.

Pero me pregunto si los directores se han dado cuenta – aunque seguramente no les importe – que la falta de un proceso de evaluación razonablemente justo resulta en la progresiva decepción de los empleados ante la falta de reconocimiento y avance  de sus carreras. Y que esto dispara la rotación y reduce dramáticamente el rendimiento de los que nos quedamos.

No sé si estos ilustrados se han dado cuenta, pero la inocentada les está saliendo muy cara…

Reflexión 29 – Un ejército de clones 20 diciembre 2009

Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo, Gestión del talento.
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Pienso que la diversidad es una de las piedras angulares del éxito de una empresa. Como un equipo de fútbol, que necesita no sólo de jugadores de goleadores, sino también de otros que sepan defender, recuperar balones y crear oportunidades; del mismo modo ocurre con los empleados de una empresa. Esa búsqueda de la uniformidad absoluta de la plantilla – tanto de conocimiento (educación y experiencia), como de carácter y personalidad – no es más que una visión fanática y miope que perpetúa las carencias y acentúa las limitaciones de las empresas de consultoría. No hace falta tener un doctorado para darse cuenta; fijémonos en la naturaleza. 

Tristemente, en mi empresa existen dos bandos con posturas irreconciliables. Una bipolarización generada por un director muy influyente, pero inseguro y acomplejado, que necesita rodearse de aduladores que no le puedan hacer sombra. El resultado: un ejército de clones, leales a su creador; una guardia pretoriana endiosada, emborrachada de arrogancia e intocable, gracias a la protección de su emperador.

La pregunta que debe responder cada empleado de mi empresa al poco de entrar es la siguiente: ¿a qué bando me uno? ¿Estoy dispuesto a arrodillarme ante el César para «triunfar»? Y digo triunfar entre comillas porque considero que convertirse en el lacayo del mandamás del circo de un pueblo es un éxito relativo. Pero lo fundamental es que esta situación se ha convertido en un lastre para nuestra empresa; un cancer interno que nos debilita cuando más unidos debemos de estar.

Al final, el objetivo de nuestros directores debería ser la creación de un equipo ecléctico; de un grupo de personas con distintos perfiles profesionales y personales que puedan complementarse; de una orquestra equilibrada, que sepa aprovechar el talento de sus distintos componentes. Y esto nunca lo conseguiremos mientras persistamos en la creación de un ejército de clones.

Reflexión 28 – ¿Y el cambio? ¿Para cuándo? 16 diciembre 2009

Posted by ElConfidenteXXI in Capacidad y competencia, Comportamiento organizativo.
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Hace ya semanas que tuvimos una reunión donde se decidió que debíamos cambiar como empresa. Identificamos una serie de mejoras y acordamos un listado de iniciativas y responsables. 

Sin embargo, aún no se ha movido un dedo; las cosas no han cambiado un ápice y no tienen pinta de hacerlo. Todo el alboroto que se armó como consecuencia de la encuesta de satisfacción del empleado ha desaparecido sin dejar ni rastro.

Los cantos de sirena de la directiva han consistido en hacer promesas populistas, sin ser conscientes de que todo cambio organizativo requiere de un proceso natural de trabajo y desarrollo. Han seguido el esquema que impera en nuestra sociedad, el de convertirse en millonario en una semana; el de acaparar riqueza sin trabajo. Promesas ilusorias que demuestran su desconocimiento de cómo liderar y gestionar una empresa. Como un niño que aprende a gatear, caminar y finalmente correr, así es una empresa. Todos los pasos son importantes y todos requieren su tiempo. No es posible saltarse ninguno. ¿Y qué sucede cuando intentamos saltarnos este proceso natural? La respuesta es obvia: los atajos nos conducen a la decepción, a la frustración y al fracaso empresarial.

Pero para romper tendencias habituales muy profundamente enraizadas en nuestra cultura, como son la indecisión, la impaciencia, la crítica fácil o el egoismo, se necesita algo más que un poco de fuerza de voluntad y cambios menores en nuestra organización.

Reflexión 16 – ¿Alumnis, para qué? 2 noviembre 2009

Posted by ElConfidenteXXI in Capacidad y competencia.
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Los alumnis son la mayor fuente de ingresos recurrentes para las consultoras. ¿Y qué son? Personas que han dejado la consultoría, voluntariamente o no, y que ahora trabajan en otro sector.

Cuando un consultor se marcha de una consultora, éstas se esfuerzan para ayudar a esa persona a colocarse en un puesto de influencia. ¿Por qué? Porque saben que esa persona es ahora un cliente, y además, un cliente afín/leal a la consultora. Esto significa que cuando esta persona tenga que contratar consultoría, lo más probable es que se lo compre a sus antiguos compañeros y amigos. Es lógico.

Lo que no es lógico es lo que pasa en mi empresa. Desde que llevo aquí, no ha surgido ni un proyecto a través de la red de alumnis. El por qué es sencillo: el desprecio con el que se trata a la gente es tal, que los que se van lo hacen rencorosos y sin ninguna intención de volver a tratar (menos aún contratar) a su antiguo empleado. Además, no nos preocupamos por mantener el contacto con nuestros alumnis: no les mantenemos al día con lo que pasa en la empresa, tampoco les mandamos felicitaciones, no organizamos eventos sociales (quedada de copas), etc.

Como dijo un directivo de la empresa cuando se le preguntó sobre este tema: ¿Dedicar tiempo a los alumnis, para qué?

Esta respuesta demuestra nuestra incapacidad de poder sacarnos a nosotros mismos del agujero en el que estamos metidos. Y como he dicho en alguna otra reflexión anterior: esto no tiene nada que ver con la crisis. Simplemente, tenemos lo que nos merecemos.

Reflexión 7 – ¿Estás seguro de que es por culpa de la crisis? 8 octubre 2009

Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo, Gestión del cliente.
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Ahora, parece que la crisis es la culpable de todos nuestros males. No comparto esta opinión. La crisis ha agravado y expuesto con mayor claridad las carencias que ya sufríamos como empresas ineficaces.

Mi empresa, como cualquier otra, depende de sus clientes. Sin embargo, algunas veces pienso que esto no es tan evidente para algunos directores:

Hace unos meses, tres compañeros míos estuvieron trabajando en una propuesta. Ganar el proyecto suponía ingresar varios millones de euros, que para nostros eran críticos. El plan era que mis compañeros hiciesen la propuesta y que el director se fuese a Croacia a presentarla junto a un colaborador externo.

A continuación resumo lo que pasó en realidad:

  1. La propuesta se completó en dos semanas a marchas forzadas
  2. El colaborador externo llega a Croacia y llama al director (la presentación empezaba en una hora)
  3. El director responde a la llamada diciendo que le duele la tripa y que ha decidido no ir a la presentación
  4. El colaborador externo le pregunta al director si por lo menos va a esta presente vía telefónica para contestar preguntas
  5. El director dice que no, deseándole buena suerte

No hace falta ser muy listo para darse cuenta que el colaborador externo – persona muy competente pero que no había participado en la propuesta ni conocía su contenido – no pudo defender convincentemente nuestra propuesta frente al CEO croata.

Sin embargo, los croatas nos dieron una segunda oportunidad. Nos pidieron cambios en la propuesta, concediéndonos tres días más. Con renovadas energías nuestro equipo realizó los cambios y se los mandó al director para que únicamente se los enviase a los croatas. Sin embargo, por alguna razón que se me escapa, el director no lo hizo. Nuestro equipo se lo recordó en numerosas ocasiones y él respondía «ahora lo hago», pero finalmente no lo hizo. A los dos días, los croatas nos escribieron para decirnos que no nos molestásemos en enviar la propuesta…

¿Cómo se justifica tal comportamiento? ¿No le importan las consecuencias? ¿Por qué no se le exigió dar explicaciones? Este tipo de actuaciones son inaceptables. La actitud de desprecio que demostró este director desmotivó al equipo que, durante tantas horas, dedicó tiempo y esfuerzo; y destrozó la relación con un cliente imprescindible.

No creo que esta sea la postura que deba tomar una empresa que está al borde de la quiebra…

Reflexión 3 – ¿Y esta quién es? 25 septiembre 2009

Posted by ElConfidenteXXI in Gestión del talento.
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Hace ya un tiempo, en una reunión con el cliente, nuestro director pidió a éste que presentase a su equipo de trabajo. Una vez terminada la presentación, nuestro director se quedó mirando fijamente a una chica y le dijo al cliente:

¿Y esta quién es?». Después de varios segundos, el cliente le espetó: » Tú lo sabrás, es de tu equipo».

Me pregunto si un director de un equipo de cuatro personas puede permitirse el lujo de no conocer a uno de sus integrantes. ¿Cómo dirigirá este director el equipo si ni siquiera reconoce a sus componentes? ¿Cómo sacará el mejor partido de cada uno si no sabe cuales son sus habilidades, fortalezas y carencias?

 

No quiero terminar sin relatar otra anécdota que sería cómica de no ser tan trágica:

Luis [nombre ficticio] fue llamado al despacho del director. Éste le felicitó por su gran labor en el proyecto, sus contribuciones y compromiso con la empresa. El director también le dijo que la empresa estaba encantada con él y que le auguraban un gran futuro. Una vez concluida la reunión, Luis salió del despacho sorprendido y encantado. Al cabo de media hora, Luis fue llamado una vez más al despacho del director. Al parecer, éste había confundido a Luis con otro consultor y, por lo tanto, las alabanzas no estaban dirigidas a Luis. Luis fue despedido dos semanas después …

Me imagino que un error así en una oficina de 20 personas lo puede tener cualquiera…