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Reflexión 31 – La evaluación anual … ¡menuda inocentada! 4 enero 2010

Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo, Gestión del talento.
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Profesionalmente hablando, el día más importante para un empleado es el de su evaluación anual. En esa reunión, la empresa comunica a los empleados los resultados de su rendimiento laboral; es decir, la forma en que cada persona está desempeñando su trabajo. De este modo, la empresa justifica ascensos, aumentos salariales y despidos.

Asimismo, otro objetivo fundamental de este proceso es identificar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el individuo como para la organización: un punto clave para el crecimiento de ambos.

Tristemente, proceso de valoración llevado a cabo en mi empresa es una broma; una inocentada inaceptable perpretada por directores acomplejados y sin escrúpulos. Sobre el papel, nuestro proceso de valoración parece robusto y razonablemente justo. Después de interminables años usando el tradicional método de “a dedo”, hace tres años se implantó un procedimiento más estructurado y aparentemente más objetivo. Sin embargo, la realidad es que poco ha cambiado; este proceso nuevo no es más que otro de los espejismos que sustentan este castillo de naipes.

Principalmente, existen tres lagunas en el proceso de evaluación:

  1. La comisión de evaluación está constituida por un equipo de directores y gerentes, pero realmente controlada y dirigida por un director endiosado que asciende únicamente a sus sirvientes. Por lo tanto, no es de extrañar que para este director, los principales factores de evaluación sean:
    • Lealtad: predisposición del empleado a trabajar en exclusiva en los proyectos dirigidos por este director (ver Reflexión 29 – Un ejército de clones)
    • Sinergia: capacidad del empleado para reírse de los chistes macabros del director y contribuir con otros peores; es decir, la habilidad del esbirro para convertirse en un bufón y entretener
  2. El proceso de evaluación sigue siendo unidireccional, en lugar de bidireccional. Hace varios años que se acordó implantar un procedimiento donde los empleados tuviesen la oportunidad de valorar el trabajo y liderazgo de los directores. Lógicamente, esto no ha ocurrido porque al equipo directivo le sobra arrogancia y prepotencia. ¿Cómo iban a aceptar el Emperador y su séquito que un empleado cualquiera les sugiriese mejoras en su forma de actuar? ¡Esto sería una insubordinación, algo inaudito, una aberración!
  3. Pero lo más triste y patético de todo el proceso de evaluación son la altanería y la falta de preparación de los mentores a la hora de explicar y justificar las decisiones del comité directivo a cada empleado. La ambigüedad absoluta y continuas incoherencias en las respuestas de los mentores hacen del proceso una experiencia frustrante y deprimente. No digo que la valoración del empleado sea incorrecta, sino que es prácticamente inútil ya que no se ofrecen ni ejemplos de donde se hicieron mal las cosas, ni sugerencias de mejora. Y como me dijo hace unas semanas mi mentor:

Yo: Miguel (nombre ficticio), dime en qué proyecto cometí ese error.

Miguel (mi mentor): en el proyecto X.

Yo: ¡Pero si en ese proyecto no realizamos esa actividad!

Miguel: Pues si no fue en ese, entonces fue en otro. Da igual.

Yo: Pues a mí no me da igual. No estoy conforme con esa valoración.

Miguel: Pues lentejas – si quieres las comes, y si no te vas y las dejas.

Esta anécdota es simplemente la manifestación de una cultura empresarial podrida, en la cual se valora la servidumbre frente a la calidad del trabajo, la iniciativa propia, las relaciones con los compañeros o el desarrollo de los coordinados. En resumen, una cultura de chiringuito de playa.

Pero me pregunto si los directores se han dado cuenta – aunque seguramente no les importe – que la falta de un proceso de evaluación razonablemente justo resulta en la progresiva decepción de los empleados ante la falta de reconocimiento y avance  de sus carreras. Y que esto dispara la rotación y reduce dramáticamente el rendimiento de los que nos quedamos.

No sé si estos ilustrados se han dado cuenta, pero la inocentada les está saliendo muy cara…

Reflexión 27 – Porque les doy de comer 16 diciembre 2009

Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo, Gestión del talento.
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Hace unas semanas escuché a un director preguntar a otro: «¿Cómo mantienes a tu equipo a raya? El segundo director le dijo sonriendo: » Primero, un par de voces bien dadas; y segundo, les recuerdo que soy el que les da de comer. Es una vergüenza, pero hoy en día no se puede encontrar gente que valga la pena; sólo piensan en cambiar de trabajo y cogerse la baja. En cuanto te descuidas te la cuelan». El segundo director se rió a carcajada limpia. Lo triste es que no se trataba de una broma; es el día a día en esta empresa, donde impera la actitud chulesca y retrógrada.

Dudo que alguien pueda seriamente considerar que la mala fe, el engaño, la bajeza, la inutilidad, la mediocridad o la humillación continua sean una base sólida para el éxito duradero de una empresa. Sin embargo, los hechos demuestran que muchos directores lo creen. Siempre se habla de los clientes: «debemos cuidarlos como si fueran de nuestra familia». Sin embargo, no se dan cuenta de que descuidamos por completo a las personas que tratan con ellos: los empleados.

El director en cuestión parece que no se ha dado cuenta – o no le importa – de que sus voces y amenazas podrán comprar el trabajo de una persona, pero no su compromiso y dedicación. Es ahí donde residen la lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro, y es ahí donde están su creatividad, su ingenio, y sus recursos intelectuales.

Para maximizar la capacidad productiva hay que tratar a los empleados como voluntarios; tan voluntarios como los clientes.

Reflexión 22 – Rótatela 25 noviembre 2009

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La rotación de personal en mi empresa es desorbitada. El 80% de los empleados tienen menos de dos años de antigüedad.

«Es totalmente normal. Las consultoras, por naturaleza, tienen niveles de rotación altos. Además, así nos aseguramos de que los débiles e inútiles se van», me contestó un director cuando le pregunté sobre este tema.

Es cierto que debido a la presión y largas jornadas, el nivel de rotación en las consultoras es superior al de la media; sin embargo, esto no justifica que la rotación de nuestra empresa sea un 18 por ciento mayor que la del resto de consultoras equiparables. ¿Y esto a qué se debe? Principalmente, a que no se cumplen las promesas: entramos con unas perspectivas y, una vez dentro, nos encontramos con que nos han timado de manera descarada; y no sólo esto, sino que además hay un nivel de corrupción y compadreo vergonzoso. Y luego se extrañan que la gente se vaya a las primeras de cambio…

¿Qué supone tener una rotación tan alta en una empresa que se basa en vender conocimiento? Pues supone una fuga continua de este conocimiento, lo que nos condiciona a reinventar la rueda en muchos de nuestros proyectos y condena a ser poco eficaces. Asimismo, resulta en altos costes de adquisición debido a las continuas entrevistas urgentes y no planificadas (lo cual aumenta el riesgo de contratación inadecuada).

Mientras reflexionaba sobre este tema, también me di cuenta de que la mayoría de los directores han llegado de otras consultoras. Es decir, que hay muy poca gente que ha progresado por los distintos niveles de la empresa,  y demuestra que las posibilidades de hacer carrera son escasas. Y los que se quedan – por norma general – son aquellos que han demostrado ser de la misma calaña que los jefes: Dios los crea y ellos se juntan.

Por lo tanto, no es de extrañar que cuando alguien se va, el resto nos alegramos por él y le envidiamos. Pero, ¿cómo pensar de otra manera? Si no hay carrera en esta empresa, ¿por qué voy a quedarme? En la mente de todos está hacer lo justo para continuar y tomar las de Villadiego a la primera oportunidad.

¿Cómo se le puede dar la vuelta a esta situación? ¿Cómo solucionar el problema?

En mi opinión, el primer paso debe ser definir un plan de carrera para los empleados. Celebrar una sesión de evaluación con el personal para identificar su posición en la escalera y establecer objetivos concretos para ascender. Es fundamental saber que evolucionamos como profesionales, tanto en términos económicos como en responsabilidad y conocimiento.

Otra forma es invertir en el empleado. Hay conocimientos que son básicos y deben de ser aprendidos para llevar con éxito un proyecto. Y luego, nos sorprendemos cuando los proyectos fracasan y los clientes no nos vuelven a llamar. Sin duda, es culpa es de la crisis… Y sin formación, ¿qué le vamos a aportar a un cliente que es un experto en su sector? Poco y, en consecuencia, intentamos disfrazar nuestras carencias realizando presentaciones de ciento cincuenta páginas para nuestros clientes, con ilustraciones que quitan la respiración, pero de contenido banal capaz de aburrir al cliente y a su equipo de por vida.

Como conclusión: detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral. Por favor, que no nos digan que es normal…

Reflexión 14 – Cuando lo barato sale caro 29 octubre 2009

Posted by ElConfidenteXXI in Comportamiento organizativo.
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Trabajo en una empresa anoréxica. Padecemos esta enfermedad debido a que hemos llevado a cabo una racionalización de costes tan desmedida, que hemos herido mortalmente nuestras pocas posibilidades de desarrollo y crecimiento.

En muchas ocasiones, lo barato sale caro y viceversa. La búsqueda de la eficiencia excesiva por medio de medidas fáciles y rápidas, como el despido masivo, acaban por afectar negativamente a la calidad de los servicios ofrecidos y del rendimiento del equipo.

Para evitar esta enfermedad, sugiero el siguiente tratamiento:

  1. Redoblar los esfuerzos para aumentar los ingresos, y no únicamente dedicarlos a reducir gastos
  2. Controlar los gastos no críticos (viajes, hoteles, conferencias, etc.)
  3. Disciplina y rigor presupuestario
  4. Diversificación adecuadamente planificada

¿Qué medidas sugerís vosotros?

Reflexión 13 – ¿Tú, mi mentor? 27 octubre 2009

Posted by ElConfidenteXXI in Gestión del talento.
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Opino que un mentor profesional es imprescindible. Es de sentido común. Tener un guía que te pueda aconsejar con honestidad es un lujo, especialmente ahora que todos miramos únicamente por lo nuestro.

En base a mi experiencia, lo ideal es que el mentor esté curtido en mil y una batallas y, más importante, quiera y sepa enseñar. Muchas empresas se enorgullecen y pregonan a los cuatro vientos que sus empleados son su mayor activo (ver Reflexión 9) y que tienen políticas y programas de mentores. Sin embargo, ¿Son efectivos? ¿De qué manera?

He trabajado en dos empresas, ambas con programas de mentores. En la primera empresa me alineé a un Manager excepcional, tanto en lo profesional como en lo personal. Consecuentemente, aprendí muchísimo y disfruté trabajando.

En mi empresa actual, tengo un mentor – asignado formalmente – pero que no me aporta nada. Lo peor de todo es que miro a mi alrededor, a los altos mandos de mi empresa y me doy cuenta de que no quiero ser como ellos. No me identifico ni con su actitud profesional ni con sus valores personales. Son gente mediocre, insegura, que no cree en formar a las personas que están por debajo de ellas y no está dispuesta a dedicar ni un minuto de su valioso tiempo.