Reflexión 28 – ¿Y el cambio? ¿Para cuándo? 16 diciembre 2009
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Hace ya semanas que tuvimos una reunión donde se decidió que debíamos cambiar como empresa. Identificamos una serie de mejoras y acordamos un listado de iniciativas y responsables.
Sin embargo, aún no se ha movido un dedo; las cosas no han cambiado un ápice y no tienen pinta de hacerlo. Todo el alboroto que se armó como consecuencia de la encuesta de satisfacción del empleado ha desaparecido sin dejar ni rastro.
Los cantos de sirena de la directiva han consistido en hacer promesas populistas, sin ser conscientes de que todo cambio organizativo requiere de un proceso natural de trabajo y desarrollo. Han seguido el esquema que impera en nuestra sociedad, el de convertirse en millonario en una semana; el de acaparar riqueza sin trabajo. Promesas ilusorias que demuestran su desconocimiento de cómo liderar y gestionar una empresa. Como un niño que aprende a gatear, caminar y finalmente correr, así es una empresa. Todos los pasos son importantes y todos requieren su tiempo. No es posible saltarse ninguno. ¿Y qué sucede cuando intentamos saltarnos este proceso natural? La respuesta es obvia: los atajos nos conducen a la decepción, a la frustración y al fracaso empresarial.
Pero para romper tendencias habituales muy profundamente enraizadas en nuestra cultura, como son la indecisión, la impaciencia, la crítica fácil o el egoismo, se necesita algo más que un poco de fuerza de voluntad y cambios menores en nuestra organización.
Reflexión 26 – Españoles con MBAs, pero sin principios 9 diciembre 2009
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Expansión ha publicado un artículo: Triplete español en formación de directivos, donde resalta que el IE, IESE y ESADE se consolidan entre los diez mejores centros para la alta dirección en Europa.
Es posible que las escuelas de negocio españolas estén bien valoradas; pero no me cabe la menor duda de que los directivos españoles están a la cola frente a sus homógos europeos. Y no porque los europeos sepan más; el problema es que en España, la ética profesional sucumbe ante la chapuza, el chorizeo y la comodidad: principios que rigen el día a día de nuestras empresas. Indudablemente, estamos lastrados por una carencia de valores y principios en la gestión empresarial: el pelotazo, la estafa y el beneficio inmediato son la razón de ser de muchos empresarios y directivos, lo que demuestra que a pesar de nuestra formación, seguimos siendo unos ignorantes prepotentes que buscamos emborracharnos de poder a la primera oportunidad. Al final, la formación profesional sin la aplicación de los principios básicos de comportamiento y respeto, llevan inexorablemente al declive de una empresa.
Es interesante observar que la Gestión Responsable es uno de los conceptos de moda en los MBAs. Entre sus principios, destaca el uso de la normativa: las normas, como las leyes, están para cumplirlas; sin embargo, siempre se ha de ser sensible a situaciones especiales que puedan requerir de una mayor flexibilidad a la hora de regir. Me pregunto si los directores de mi empresa (todos con la pegatina del MBA en la frente y en el coche) aprobaron esta asignatura.
Al final, lo difícil es tener principios, y no un MBA.
Reflexión 23 – Becario… hasta los 30 30 noviembre 2009
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En una entrada anterior (ver Reflexión 6 – Y es que siempre ha habido clases), escribí cómo en muchas consultoras existen dos clases de empleados: los consultores y los que ofrecen apoyo administrativo; siendo los primeros los amos del universo y los segundos simplemente plebeyos. Pues bien, he encontrado una tercera clase, por no decir especie: los becarios, o «los putos becarios» según nuestro manager Torrente (ver Reflexión 18 – Torrente el brazo tonto de la consultoría).
Por norma, los becarios que contratamos son gente muy competente: estudiantes brillantes que saben dos o tres idiomas y que han sido capaces de impresionarnos durante las entrevistas. Es decir, chavales con gran potencial y ganas de comerse el mundo. Sin embargo, por alguna razón, una vez han sido aceptados lo único que se les da es trabajo aburrido, banal, insignificante, irrelevante, a años luz del contenido que se les prometió en las entrevistas. Aparte del cursillo avanzado en fotocopias, también se les pide limpiar cristales, cambiar bombillas, aspirar la moqueta, etc.
Por lo tanto no es de extrañar que ningún becario, después de su periplo por nuestro circo, haya solicitado volver una vez terminada la carrera. Triste pero contundente, y resume la capacidad de mi empresa de retener a gente de calidad. Tampoco extraña que estas observaciones no sean compartidas por los Califas, que lejos de alarmarse, se regocijan al explotar a los becarios sabiendo que son mano de obra barata y que aceptarán sin rechistar.
Dejando de lado que éticamente la actitud es lamentable, hay que añadir que este comportamiento es nefasto desde una perspectiva de negocio. Parece que los intelectuales que rigen mi empresa no se dan cuenta de que, actuando de esta forma, dañan nuestra reputación, ya que la gente habla, y aún más en España, donde guardamos el rencor de por vida.
Ahora entiendo por qué los chavales tardan una media de siete años en sacarse la carrera; lógico, después de haber visto cómo se las gastan las empresas… yo también haría lo mismo.
Reflexión 22 – Rótatela 25 noviembre 2009
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La rotación de personal en mi empresa es desorbitada. El 80% de los empleados tienen menos de dos años de antigüedad.
«Es totalmente normal. Las consultoras, por naturaleza, tienen niveles de rotación altos. Además, así nos aseguramos de que los débiles e inútiles se van», me contestó un director cuando le pregunté sobre este tema.
Es cierto que debido a la presión y largas jornadas, el nivel de rotación en las consultoras es superior al de la media; sin embargo, esto no justifica que la rotación de nuestra empresa sea un 18 por ciento mayor que la del resto de consultoras equiparables. ¿Y esto a qué se debe? Principalmente, a que no se cumplen las promesas: entramos con unas perspectivas y, una vez dentro, nos encontramos con que nos han timado de manera descarada; y no sólo esto, sino que además hay un nivel de corrupción y compadreo vergonzoso. Y luego se extrañan que la gente se vaya a las primeras de cambio…
¿Qué supone tener una rotación tan alta en una empresa que se basa en vender conocimiento? Pues supone una fuga continua de este conocimiento, lo que nos condiciona a reinventar la rueda en muchos de nuestros proyectos y condena a ser poco eficaces. Asimismo, resulta en altos costes de adquisición debido a las continuas entrevistas urgentes y no planificadas (lo cual aumenta el riesgo de contratación inadecuada).
Mientras reflexionaba sobre este tema, también me di cuenta de que la mayoría de los directores han llegado de otras consultoras. Es decir, que hay muy poca gente que ha progresado por los distintos niveles de la empresa, y demuestra que las posibilidades de hacer carrera son escasas. Y los que se quedan – por norma general – son aquellos que han demostrado ser de la misma calaña que los jefes: Dios los crea y ellos se juntan.
Por lo tanto, no es de extrañar que cuando alguien se va, el resto nos alegramos por él y le envidiamos. Pero, ¿cómo pensar de otra manera? Si no hay carrera en esta empresa, ¿por qué voy a quedarme? En la mente de todos está hacer lo justo para continuar y tomar las de Villadiego a la primera oportunidad.
¿Cómo se le puede dar la vuelta a esta situación? ¿Cómo solucionar el problema?
En mi opinión, el primer paso debe ser definir un plan de carrera para los empleados. Celebrar una sesión de evaluación con el personal para identificar su posición en la escalera y establecer objetivos concretos para ascender. Es fundamental saber que evolucionamos como profesionales, tanto en términos económicos como en responsabilidad y conocimiento.
Otra forma es invertir en el empleado. Hay conocimientos que son básicos y deben de ser aprendidos para llevar con éxito un proyecto. Y luego, nos sorprendemos cuando los proyectos fracasan y los clientes no nos vuelven a llamar. Sin duda, es culpa es de la crisis… Y sin formación, ¿qué le vamos a aportar a un cliente que es un experto en su sector? Poco y, en consecuencia, intentamos disfrazar nuestras carencias realizando presentaciones de ciento cincuenta páginas para nuestros clientes, con ilustraciones que quitan la respiración, pero de contenido banal capaz de aburrir al cliente y a su equipo de por vida.
Como conclusión: detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral. Por favor, que no nos digan que es normal…
Reflexión 21 – Mitos de la consultoría: gato por liebre 17 noviembre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Capacidad y competencia.Tags: Formación, Profesionalidad
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A continuación, me gustaría abordar una serie de temas relacionados con la consultoría; describir algunas de las estratagemas, tretas y triquiñuelas más comunes que las consultoras utilizan para mejorar el margen de sus proyectos. Mi objetivo es simple: prevenir a los inexpertos en estas materias y sugerir cuando y como hay que contratar consultores.
Por norma, las empresas no saben contratar consultoría; lo hacen a menudo, pero mal. Lo correcto es sacar el proyecto a concurso y hacer que varias consultoras tengan la oportunidad de presentar una propuesta. A continuación, estas propuestas deberán ser valoradas en términos técnicos (de contenido) y económicos. Tristemente, en muchos casos veremos como ex-consultores otorgan proyectos a sus ex-compañeros aún sabiendo que no son las personas adecuadas para realizar el proyecto. Ya sabéis, lo primero los amigos…
En cuanto a las consultoras, la jugada más frecuente y extendida es la del «Cambiazo»; es decir, ofrecer al cliente recursos expertos y, una vez la venta se haya realizado (o durante el transcurso del proyecto), sustituirlos por recursos junior. Así, la consultora aumenta su margen de beneficios de manera inmediata. Normalmente, este tipo de cambiazos se dan cuando el proyecto se ha vendido con un margen de beneficios muy bajo o incluso negativo para la consultora. Por lo tanto, si la consultora os ofrece tarifas muy por debajo de la media del mercado, es muy probable que tenga en mente un cambiazo. Es verdad que no es siempre el caso; puede que la consultora quiera ganar el proyecto a toda costa para demostrar su valía ante un nuevo cliente; sin embargo, es un síntoma a tener en cuenta.
Así que la próxima vez que contratéis consultoría preguntaros si las tarifas que os proponen son razonables. Lo que es indudable es que la consultora no perderá dinero, por lo que si las tarifas caen, los consultores tomarán atajos y, tarde o temprano, le pasarán la factura al proyecto.
Reflexión 13 – ¿Tú, mi mentor? 27 octubre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Gestión del talento.Tags: Desarrollo, Formación
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Opino que un mentor profesional es imprescindible. Es de sentido común. Tener un guía que te pueda aconsejar con honestidad es un lujo, especialmente ahora que todos miramos únicamente por lo nuestro.
En base a mi experiencia, lo ideal es que el mentor esté curtido en mil y una batallas y, más importante, quiera y sepa enseñar. Muchas empresas se enorgullecen y pregonan a los cuatro vientos que sus empleados son su mayor activo (ver Reflexión 9) y que tienen políticas y programas de mentores. Sin embargo, ¿Son efectivos? ¿De qué manera?
He trabajado en dos empresas, ambas con programas de mentores. En la primera empresa me alineé a un Manager excepcional, tanto en lo profesional como en lo personal. Consecuentemente, aprendí muchísimo y disfruté trabajando.
En mi empresa actual, tengo un mentor – asignado formalmente – pero que no me aporta nada. Lo peor de todo es que miro a mi alrededor, a los altos mandos de mi empresa y me doy cuenta de que no quiero ser como ellos. No me identifico ni con su actitud profesional ni con sus valores personales. Son gente mediocre, insegura, que no cree en formar a las personas que están por debajo de ellas y no está dispuesta a dedicar ni un minuto de su valioso tiempo.
Reflexión 2 – Atención! Peligro! Emprendedor a la vista! 18 septiembre 2009
Posted by ElConfidenteXXI in Gestión del talento.Tags: Emprender, Formación, Pasión
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He acudido hoy a una sesión de emprendedores. Ha sido un encuentro muy interesante y divertido, pero sobre todo motivante. A la gente que he escuchado y conocido en el foro le brillaban los ojos cuando hablaban de su empresa o proyecto. Es de admirar cómo se crecen ante las adversidades y perseveran frente a las múltiples dificultadas a las que nos enfrentamos hoy. He pensado que debería sugerir a los Directores de mi empresa que viniésemos en grupo. Si, de la mano, como en una terapia en grupo. Muchos de ellos se ruborizarían al verse frente a gente con talento, actitud positiva y ganas de marcar la diferencia con sus acciones.
Y me pregunto, ¿dónde está la pasión en mi empresa? ¿Qué fue de la motivación en el trabajo? ¿Cómo hemos llegado a generar un ambiente de pesimismo y derrotismo? Es verdad que ahora apenas hay proyectos, pero es que las pocas propuestas que nos llegan las hacemos a regañadientes o simplemente las ignoramos (ver Reflexión 1 – Pasarse la pelota … o el proyecto). ¿Cómo puede una empresa volver a recuperar la ilusión? Despertando el espíritu emprendedor es, sin duda, una forma.
¿Y por qué no? Voy a sugerir a los Directores que vayamos a foros de este tipo una vez al semestre. Además, si se niegan no podrán achacarlo a la falta de presupuesto ya que las sesiones son gratuitas …
Cómo hundir una empresa en 100 días ... o menos 