Cómo hundir una empresa en 100 días … o menos

La rotación de personal en mi empresa es desorbitada. El 80% de los empleados tienen menos de dos años de antigüedad.

“Es totalmente normal. Las consultoras, por naturaleza, tienen niveles de rotación altos. Además, así nos aseguramos de que los débiles e inútiles se van”, me contestó un director cuando le pregunté sobre este tema.

Es cierto que debido a la presión y largas jornadas, el nivel de rotación en las consultoras es superior al de la media; sin embargo, esto no justifica que la rotación de nuestra empresa sea un 18 por ciento mayor que la del resto de consultoras equiparables. ¿Y esto a qué se debe? Principalmente, a que no se cumplen las promesas: entramos con unas perspectivas y, una vez dentro, nos encontramos con que nos han timado de manera descarada; y no sólo esto, sino que además hay un nivel de corrupción y compadreo vergonzoso. Y luego se extrañan que la gente se vaya a las primeras de cambio…

¿Qué supone tener una rotación tan alta en una empresa que se basa en vender conocimiento? Pues supone una fuga continua de este conocimiento, lo que nos condiciona a reinventar la rueda en muchos de nuestros proyectos y condena a ser poco eficaces. Asimismo, resulta en altos costes de adquisición debido a las continuas entrevistas urgentes y no planificadas (lo cual aumenta el riesgo de contratación inadecuada).

Mientras reflexionaba sobre este tema, también me di cuenta de que la mayoría de los directores han llegado de otras consultoras. Es decir, que hay muy poca gente que ha progresado por los distintos niveles de la empresa,  y demuestra que las posibilidades de hacer carrera son escasas. Y los que se quedan – por norma general – son aquellos que han demostrado ser de la misma calaña que los jefes: Dios los crea y ellos se juntan.

Por lo tanto, no es de extrañar que cuando alguien se va, el resto nos alegramos por él y le envidiamos. Pero, ¿cómo pensar de otra manera? Si no hay carrera en esta empresa, ¿por qué voy a quedarme? En la mente de todos está hacer lo justo para continuar y tomar las de Villadiego a la primera oportunidad.

¿Cómo se le puede dar la vuelta a esta situación? ¿Cómo solucionar el problema?

En mi opinión, el primer paso debe ser definir un plan de carrera para los empleados. Celebrar una sesión de evaluación con el personal para identificar su posición en la escalera y establecer objetivos concretos para ascender. Es fundamental saber que evolucionamos como profesionales, tanto en términos económicos como en responsabilidad y conocimiento.

Otra forma es invertir en el empleado. En mi empresa la formación es optativa. ¿Pero por qué? ¿Son los entrenamientos optativos para un futbolista? Hay conocimientos que son básicos y deben de ser aprendidos para llevar con éxito un proyecto. No creo que haya que imponer, pero en mi experiencia, siempre hay algo urgente, por lo que la formación siempre se aplaza. Y luego, nos sorprendemos cuando los proyectos fracasan y los clientes no nos vuelven a llamar. Sin duda, es culpa es de la crisis… Y sin formación, ¿qué le vamos a aportar a un cliente que es un experto en su sector? Poco y, en consecuencia, intentamos disfrazar nuestras carencias realizando presentaciones de ciento cincuenta páginas para nuestros clientes, con ilustraciones que quitan la respiración, pero de contenido banal capaz de aburrir al cliente y a su equipo de por vida. Es lamentable que en muchos de nuestros proyectos el formato lo sea todo; que haya una “escuela de pensamiento” que se jacta de la belleza de sus presentaciones, pero cuando analizas el contenido, te das cuenta de que no se sostiene, que no tiene rigor, que está lleno de obviedades.

Como conclusión: detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral. Por favor, que no nos digan que es normal…